ObEa Empresa Abierta

Aitor Bediaga nos da cuenta de que la Universidad Politécnica de Valencia organiza Open Innovation & University:Competitiveness & Development. Se trata de una conferencia a celebrar los próximos 26 y 27 de mayo con un programa en el que, entre otras figuras del toreo, contarán con Henry Chesbrough.

Según leemos en su sitio web las conferencias se enfocan en buena medida hacia la relación entre la universidad y el resto de agentes de la innovación. Así que pretenden reunir a un amplio abanico de profesionales relacionados con la innovación en su sentido más amplio, tanto relacionados con la Universidad como con otras instituciones. También lo organizan con la idea de difundir la Ciudad Politécnica de la Innovación, un proyecto volcado hacia la colaboración entre todas esas partes que dibujan el panorama de la innovación abierta.

Innovation has become a key factor in relation to the competitiveness of companies and countries. Innovation based on new business solutions, new knowledge or knowledge combinations, often looks to the university and thinks about how to make use of the scientific and technological capacity arising from research. In this way the university becomes a key element in the knowledge based economies of the innovation system. If the relationship bridges between the university and the company do not work, this means the innovation system turns out to be inefficient. One of the priorities in all advanced societies is to facilitate the innovation process from the university with greater mechanisms and incentives for research assessment.

Por nuestra parte, las agendas andan complicadas pero esperamos estar al tanto de lo que estos dos días suceda allá por Valencia. Seguro que aprendemos de unirnos a la conversación. Nos vemos.

Una de las primeras reflexiones que llevamos a cabo en el grupo de investigación tuvo que ver con los límites conceptuales entre nuestra idea de “empresa abierta” y planteamientos ya existentes como, por ejemplo, los que se han acuñado como “open innovation”. No cabe duda de que mantenemos discursos que navegan por aguas amigas. Nuestra filosofía es la de que “todo suma” y que hay ideas perfectamente reutilizables para nuestra investigación.

Henry Chesbrough, junto a Charles Leadbeater, es de lo que más utiliza el término “open innovation”. Hemos analizado sus contribuciones, así como las que provienen de otros autores como Mohan Sawhney o incluso los quizá más populares Don Tapscott o el propio John Hagel, para generar un primer curso sobre Open Innovation.

De momento todavía tendremos que pulir alguna cosa más, pero ya tenemos una primera versión. En breve la compartiremos aquí.

Ayer día 18 de marzo participé en un equipo de conceptualización sobre Innovación Social dentro de las iniciativas que Innobasque está poniendo en marcha de acuerdo con su Plan de Actuación 2008-2009. En este equipo nos integramos personas procedentes del campo académico. Fue un primer contacto que me abrió nuevas vías de reflexión respecto a la empresa abierta. Cito aquí las tres más inmediatas.

En primer lugar, la innovación social se mueve en un eje crítico (o al menos atento) respecto al tradicional “económico-centrismo” que envuelve a la innovación empresarial. Sobrevoló sobre la reunión la necesidad de repensar el “éxito” de una innovación. Esto tiene una derivada también muy profunda: los indicadores. La empresa abierta trata de jugar con otras reglas y por ello se le abre por esta primera vía un punto de fuga común.

Además, la innovación social debe hurgar en la creación de condiciones para que, sea lo que sea esa innovación, suceda. Es cuestión de hacer. La creación de condiciones parece otra de las piedras angulares de la empresa abierta. No vamos a poder planear dinámicas de causa-efecto por la dificultad que supone el número y complejidad de variables en juego. Pero sí podemos sugerir condiciones que incrementen la posibilidad de que la empresa se abra, como por ejemplo: incluir otros agentes en las dinámicas innovadores, trabajar de forma más abierta o buscar una nueva relación de la persona con su actividad profesional.

Un tercer elemento que me interesó sobremanera de la reunión de ayer fue la importancia de responsabilizarnos, personalmente, de nuestro futuro. Cuando digo esto y pienso en personas que trabajan, me refiero a que la generación de condiciones que comentaba en el punto anterior, sólo la entiendo desde una ética hacker. La cuestión, como siempre, es si la empresa de hoy no es la que está impidiendo que las personas sean hackers.

Bueno, lo dejo sólo como apuntes. Es probable que de esta conexión con el equipo de conceptualización en innovación social, surjan colaboraciones a futuro. Hablamos en la reunión de documentar las buenas prácticas que proceden de las comunidades de software libre. Veremos de qué forma se concreta. Disfrutad de las vacaciones.

Ahora que Mikel is back y que a Aitor ya le convenceremos, creo que podemos empezar a hacer más ruido y plantearnos objetivos más ambiciosos. Tengo la duda de si es mejor “oficializarlo” a través de MU o no hacerlo. Me explico. La lógica hasta ahora para dar impulso a cualquier actividad es conseguir apoyo institucional, de la dirección, del poder, como lo queráis llamar. Pero en el momento actual no lo tengo tan claro. Cohabitamos.

Mikel lo está viendo, estoy seguro. Él desde la perspectiva del marketing y hay más gente con él en su área de conocimiento aquí en la facultad. Seguimos recibiendo toques de gente que quiere hacer cosas con nosotros: Fagor Electrodomésticos, Ulma, Innobasque… pero hay dos enfoques: desde las herramientas (web 2.0 estrecha) o desde replantear los modelos mentales que las soportan (empresa abierta,que integra y desarrolla lo que nos llega desde la web 2.o).

Vamos a poder investigar, no cabe ninguna duda. Tenemos el entorno, tenemos las sensibilidades. Sintonizamos con Ramón hace poco (qué lástima que fuera donde fue por lo que ocurrió luego). Necesitamos gente, es evidente. Necesitamos ideas y romper los límites. Poco a poco, no sé si será revolución silenciosa, pero estamos en ello, en revolucionar.

Y eso sí, desde luego que estamos revolucionados.

La foto es de sarah serendipity en Flickr.

Actualización: gracias a un comentario de Fernand0, dejamos enlace a Online or invisible?, un artículo de Nature en el que defienden también el acceso abierto a los artículos científicos.

He terminado de redactar un primer documento sobre empresa 2.0. Ha sido un buen atracón de referencias, textos, citas, ideas, lectura en diagonal, lectura en profundidad y muchas otras cosas más. Todavía hay que pulirlo a lo largo del mes de marzo. Poco a poco iban sucediéndose las páginas y como que no quiere la cosa han salido algo más de 130. Ya lo compartiremos cuando llegue el momento.

El caso es que me he dado cuenta de cómo actúa (al menos en mí) la escasa tolerancia a no encontrar lo que busco. Pongamos por caso una búsqueda en Google Scholar. Hay documentos cerrados y documentos abiertos. Los segundos son inmediatos, están ahí y son una opción. Los documentos cerrados reciben un segundo intento: la búsqueda web, que da como resultado en muchas ocasiones que “ahí está”, alguien se ha saltado los derechos y lo ha abierto. Google bucea y llega al destino.

Junto a estos documentos que uno consigue leer están todos esos otros que quedan a la espera. Interesantes, pero en espera. En este caso hay que abrir el conducto oficial y solicitarlos al centro de documentación. Pueden llegar más o menos rápido, pero ya no llegan con el “calentón” del momento. Y el problema es que están compitiendo con todos esos otros artículos que componen la inmensa larga cola del conocimiento. Pero hay tanto ahí que entre la cantidad está la calidad. Así que, lo digo alto y claro: gracias, Open Access.

Por si alguien ha leído demasiado en diagonal, lo repito. Queda claro lo que quiero decir, ¿no? Simple: que lo que se publica en abierto puede sepultar a quienes sigan encerrados en sus castillos de papel. Porque nuestra tolerancia es mínima. Porque la emoción del trabajo intenso, porque la emoción del estado de flujo se lleva muy mal con la frialdad de esperar a que el artículo llegue. Para cuando llega ya hay conocimiento abierto que ha ocupado su lugar. Lo siento.

No es que se marche, no. La Universidad de Harvard se abre al open access. Esto sí que es una buena noticia para quienes trabajamos desde ObEa. Nosotros miramos a la empresa, pero que la comunidad académica dé pasos en este sentido es estupendo. Y si, además, se trata de una universidad emblemática como la de Harvard, pues mejor que mejor.

Reproduzco completa la propuesta que Peter Suber realiza. ¿Alguna universidad se anima a una declaración semejante?

On behalf of the Provost’s Committee on Scholarly Publishing, Professor S. Shieber will move:

The Faculty of Arts and Sciences of Harvard University is committed to disseminating the fruits of its research and scholarship as widely as possible. In keeping with that commitment, the Faculty adopts the following policy: Each Faculty member grants to the President and Fellows of Harvard College permission to make available his or her scholarly articles and to exercise the copyright in those articles. In legal terms, the permission granted by each Faculty member is a nonexclusive, irrevocable, paid-up, worldwide license to exercise any and all rights under copyright relating to each of his or her scholarly articles, in any medium, and to authorize others to do the same, provided that the articles are not sold for a profit. The policy will apply to all scholarly articles written while the person is a member of the Faculty except for any articles completed before the adoption of this policy and any articles for which the Faculty member entered into an incompatible licensing or assignment agreement before the adoption of this policy. The Dean or the Dean’s designate will waive application of the policy for a particular article upon written request by a Faculty member explaining the need.

To assist the University in distributing the articles, each Faculty member will provide an electronic copy of the final version of the article at no charge to the appropriate representative of the Provost’s Office in an appropriate format (such as PDF) specified by the Provost’s Office. The Provost’s Office may make the article available to the public in an open-access repository.

The Office of the Dean will be responsible for interpreting this policy, resolving disputes concerning its interpretation and application, and recommending changes to the Faculty from time to time. The policy will be reviewed after three years and a report presented to the Faculty.

Vía Antonio Lafuente.

Ayer tuvimos la oportunidad de charlar con la artista Saioa Olmo. Saioa, ha puesto en marcha Ideatomics una estructura de creación y producción artística cuyo objetivo principal es generar ideas creativas para ser aplicadas a diversos campos, tales como el propio arte, el diseño, la acción social, la ecología, las problemáticas de género, la ciencia, la economía, el consumo o la comunicación.

El objetivo de este primer encuentro era básicamente conocernos y valorar las posibilidades de cooperación en el futuro. Para nosotros la colaboración con el mundo del arte es interesante por muchos motivos pero me gustaría destacar dos: En primer lugar, es un mundo de creativos apasionados y, en ese sentido, su ética se puede asemejar mucho a la del tipo de individuo que requerimos para la empresa abierta.

Por otro lado, nos interesa la forma de organizar o estructurar el trabajo que persigue Saioa con Ideatomics. Como señala en su página web, Ideatomics es una realidad versatil que se configura de muchas y muy diversas maneras. Para cada proyecto, dependiendo de sus características, Saioa busca entre su comunidad de artístas, creadores, innovadores, etc. los cómplices y recursos necesarios para llevarlo a cabo. Redes que se generan y se deshacen para cada objetivo concreto dentro de una comunidad es algo que merece la pena seguir con atención.

A Saioa también le parecio interesante lo que tenemos en mente en OBEA, así que esperamos daros noticias de nuestra colaboración próximamente.

Dentro de las actividades de difusión de nuestro grupo de investigación, la semana pasada presentamos las ideas básicas de ObEa en el Foro Itaca. Este foro está impulsado por el Servicio de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia que se define a sí mismo de esta forma:

Desde este foro aspiramos a generar voluntad de cambio y contribuir a la transformación de nuestra realidad empresarial hacia un nuevo paradigma de empresa innovadora y participada, donde las personas se desarrollan y despliegan todo su potencial.
Para ello trabajaremos en red, creando, experimentando, compartiendo y promoviendo proyectos y actuaciones sostenibles de cambio que favorezcan y faciliten este nuevo entorno de empresas y personas.

Lo comentamos aquí porque tenemos mucho territorio común con este foro que está discutiendo acerca de cambios, modelos mentales y asuntos similares. En el fondo, la idea de transformación.Participan en él personas que provienen de áreas de innovación de centros tecnológicos y otras entidades, consultores y también gente del propio Servicio de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia.

Aprovechamos también para comentar que seguramente diseñemos una jornada de formación de un día completo sobre empresa abierta, para la que habrá que buscar hueco en el calendario. También estamos preparando un curso de 12 horas sobre Open Innovation. Seguiremos informando.

Como éste es el blog de una investigación retransmitida en abierto nos permitimos el lujo de contar las vueltas que le estamos dando a los conceptos teóricos que manejamos, de forma que a través de vuestras revisiones construyamos más y mejor conocimiento de interés para todos.

Este post arranca de la cuestión ¿qué es la empresa abierta? que casi siempre llevo conmigo en los últimos tiempos. A esta pregunta le encuentro, inspirado en Hamel, una respuesta que apunta en dos direcciones. Por un lado, empresa abierta es aquélla en la que sus miembros (en el sentido más extenso posible de la palabra) aportan creatividad desde la pasión. En contraposición, en la “empresa tradicional”, el empleado obedece previsible y pasivamente. Las claves para transitar de un estadio a otro podrían residir en ideas provenientes de la “Etica Hacker” de Pekka Himanen o la “Teoria de la Auto-determinación” de Ryan y Deci. En terminos generales, la auto-gestión que concede a los individuos libertad y autonomía real, parece el camino marcado por ambas corrientes.

La segunda dimensión estaría relacionada con la inteligencia colectiva de la organización. En la “empresa tradicional” un mínimo porcentaje de personas (más conocidas como directivos) aporta su conocimiento para tomar decisiones. Por contra, la empresa abierta es consciente del potencial de todos sus miembros y entiende que, de la colaboración y cooperación de todos ellos, surge inteligencia más adaptativa e innovadora. Pasar de lo “tradicional” a lo “abierto” en este caso conllevaría avanzar en los siguientes aspectos: guiarse por los principios de la emergencia dejando de lado los conceptos de jerarquía, planificación y control central; abrazar los principios y tecnologías de la Empresa 2.0 como vía para facilitar la cooperación; y la conversión de la organización en una comunidad de individuos iguales estructurada en redes enfocadas en proyectos concretos, donde la reputación, la confianza y la influencia de sus miembros resida en la capacidad de cada uno de ellos de generar y compartir conocimiento.

Por lo tanto, en la medida que una organización progresa en estas dos direcciones estaría más cerca de convertirse en empresa abierta. Todo ello lo he intentado sintetizar aún más en el siguiente gráfico.

Bueno a ver que nos da de sí….

The McKinsey Quarterly publica Harnessing the power of informal employee networks, un artículo firmado por Lowell L. Bryan, Eric Matson y Leigh M. Weiss. Lo comentamos aquí para ilustrar cómo los viejos modelos siguen sobrevolando los nuevos territorios de la empresa abierta. El artículo nos interesa en tanto que las redes informales que analizan implican, por supuesto, una concepción abierta de la empresa. Si no, no tiene sentido.

Los autores reconocen la evidencia: esas redes traspasan de largo las fronteras de cualquier organización y mueven mucho más conocimiento que las estructuras formales.

As we studied these social and informal networks, we made a surprising discovery: how much information and knowledge flows through them and how little through official hierarchical and matrix structures. As we used surveys and e-mail analysis to map the way employees actually exchange information and knowledge, we concluded that the formal structures of companies, as manifested in their organizational charts, don’t explain how most of their real day-to-day work gets done.

Cuando consideramos la organización en red como una de las señas distintivas de la empresa abierta, estamos reconociendo sin más una realidad: las redes existen, su poder correlaciona con su informalidad y la empresa tiene que reconocer que eso es “lo que está pasando”. En este artículo casi podemos atisbar un canto de sirena: todavía se quiere interiorizar y delimitar lo que por definición es ilimitable: las redes informales limitadas por la organización pueden dibujarse sobre el papel, pero la realidad es bien distinta.

The greatest limitation of these ad hoc arrangements is that they can’t be managed. They may not be visible to management, and even when they are it’s hard for corporations to take full advantage of them. Unintended barriers, corporate politics, and simple neglect can keep natural networks from flourishing. At worst, informal networks can make dysfunctional organizations even more so by adding complexity, muddling roles, or increasing the intensity of corporate politics.

Formalizar las redes informales limita su potencial. Puede parecer una tentación “aprovechar” la potencia de las redes para formalizarlas, pero es bastante probable que el tiro salga por la culata. Los autores comparan una organización matricial con una basada en redes formales. Pero en buena parte son dos visiones limitadas, nos tememos. Lo que las une es el fin de controlar lo que está pasando. Quizá un esquema del pasado.

To formalize a network, the company must define who will lead it—that is, the network owner—and make that leader responsible for investing in the network to build its collective capabilities, such as knowledge that is valuable for all members. The company can facilitate the development of a formal network by providing incentives for participating in it (such as community building off-sites) and for contributing to it (such as recognition for people who contribute distinctive knowledge).

¿Puede realmente la empresa formalizar sus redes informales sin dinamitar su esencia? Este es un buen ejemplo de que la empresa abierta debe caminar por otros senderos.